בתקופה זו של משבר הקורונה החמור, עם חוסר וודאות, אבדן הכנסות ואיבוד שליטה על מה שקורה (כמו רכבת ההרים), חשוב לנקוט בצעדי חירום התאמות ושינויים. חלק מצעדים אילו יועילו לטווח הקצר אך יוכלו לייעל ולעזור גם בטווח הארוך.
האם אתם מרגישים בתוך רכבת הרים?
הגעתי לפני מספר שנים לחברה כמנכ״ל, לעשות תפנית בארגון, חברה שהפסידה זמן רב ועמדה בפני סגירה. הרגשתי כמו על מטוס שצולל בכל המהירות לקרקע ועומד להתרסק כל רגע. המשימה שלי היתה: בשלב ראשון להרחיק את המטוס מהקרקע ולאזן את המטוס, שהחברה לא תפסיד כל יום כסף רב. בשלב שני לגרום למטוס לנסוק. אני יכול לציין שהמשימה מבחינה אישית היתה מאוד מאתגרת ובאותו זמן מלחיצה כי הייתי אחראי לפרנסה של 400 עובדים ומשפחותיהם.
כדי לעמוד במשימה מורכבת זו קבעתי מספר אבני דרך שדרכם נצטרך לעבור. לימים נחשפתי למודל 8 הצעדים לשינוי בארגון של פרופ׳ קוטלר (פרופסור מאוניברסיטת Harvard שפרסם את המודל בסוף שנות ה 90 ).
חשוב לציין שככל שניתן צריך לבצע את השלבים במקביל בגלל הדחיפות. כל רגע קובע!
שלב 1. הוא יצירת דחיפות לשינוי.
בתקופה מאתגרת זו של משבר הקורונה עולמי, המנהלים והעובדים מבינים כמה חשוב הצורך בשינוי.
שלב 2: יצירת קואליציה רחבה.
שינוי לא קורה רק על ידכם חשוב ליצור קואליציה רחבה שתתמוך בשינוי.
הקואליציה צריכה להיות מורכבת ממגוון גורמים שנים מהארגון ולא רק מההנהלה הבכירה.
שלב 3: פיתוח החזון, האסטרטגיה ותוכנית פעולה.
חשוב ליצור "חזון" ותוכנית פעולה פשוטים וברורים.
אם אתם לא יכולים להסביר את החזון והשינויים הנדרשים ב-3עד5 דקות, כנראה שלא הגעתם באמת לחזון והשיטה, אתם פשוט חופרים מסביב.
לאור האי וודאות והכאוס הקיים, בגלל מגפת הקורונה, חשיבות שלב 1 ו-2 ברורה לעובדים והמנהלים.
ולכן יש הזדמנות לבצע את השינויים וההתאמות הנדרשות מהארגון, יחסית עם פחות התנגדויות ויותר מהר.
שלב 3 מיפוי האיומים ותכנית פעולה: שלב זה חשוב ביותר כדי להחליט על דרכי פעולה. לפי הערכות של המנהלים והידע שהצטבר בארגון יש להכין תוכנית לשלב המידי, תוכנית לשלב הביניים ותוכנית לשלב הארוך. ברגע שיסוכם אפילו על אחת מהתוכניות מומלץ להתחיל ביישום באופן מידי ובמקביל להמשיך את החשיבה והתכנון.
כדי לממש את השינוי חשוב להגיע לכל העובדים בארגון, ככל שיהיה גיבוש רחב סביב תוכנית הפעולה יהיה ניתן במהירות יותר גדולה ליישם את השינויים וההתאמות הדרושים. לשם כך שלבים 4 עד 6 חשובים ביותר.
שלב 4: לתקשר את החזון.
חשוב לתקשר את החזון לתקשר אותו שוב ומתי שאתם מרגישים שאתם מתחילים לחזור על עצמכם לחזור עליו עוד עשרות פעמים.
שאתם מרגישים שנמאס לכם כבר לחזור על חזון והשינויים תחזרו עליו עוד 100 פעמים! הכוונה כמובן חשיבות ההכרה של אחרון העובדים בשינויים הנדרשים, כדי שיהיו שותפים בשינוי.
שלב 5: העצמת העובדים \ הסרת מכשולים
בשלב זה חשוב לראות אם ישנן פעולות אותן הארגון מבצע ופוגעות בשינוי.
האם יש משהו שיכול לפגוע בשינוי וניתן להסיר אותו - חובה להסביר אותו כמה שיותר מהר.
שלב 6: יצירת ניצחונות קטנים.
לאנשים אין סבלנות לחכות כמה שנים לראות תוצאה גדולה, חשוב להראות להם ניצחונות קטנים כבר בחודשים הראשונים ולהמשיך את הצגת הניצחונות לאורך כל התהליך.
כל ניצחון קטן כדאי מאוד לחגוג ולהאדיר.
גם בתקופה זו יש חשיבות לשיתוף העובדים גם בפרטים הקטנים, יצירת אמון בין ההנהלה והעובדים שקיפות הם בסיס להצלחה. אפילו אם חלק מהעובדים יפגעו יש לבצע את השינויים כמה שיותר מהר.
השלבים הבאים מאוחרים יותר חשובים לטווח הארוך לשמירה על איתנות ויציבות החברה לאורך זמן ולאימוץ השינויים.
שלב 7: לאסוף ניצחונות ולהמשיך בשינוי.
יש לנצל את השינויים והניצחונות הקטנים שהושגו כדי לבצע עוד פעולות ולהשיג עוד ועוד ניצחונות קטנים ולשתף עוד ועוד אנשים בשינוי.
שלב 8: לעגן את השינויים בתרבות.
כדי שהשינוי יישאר חשוב לקבע אותו בתרבות של הארגון לדאוג שכולם יראו את השינוי ולהטמיע "מנגנונים" שידאגו שהשינוי יישאר ולא תתבצע חזרה לדרך הקודמת.
מודל 8 הצעדים לביצוע שינויים בארגונים - פרופ׳ קוטלר
בחברה שנכנסתי לבצע את השינוי עברתי את רוב השלבים הנ״ל. מחברה שהפסידה זמן רב, העובדים לא הבינו ולא רצו שינוי, הצלחנו כצוות מגובש לעשות שינוי גדול מאוד בחברה. לאחר 15 חודשים החברה התחילה להרוויח. הייצור והאיכות שופרו באופן דרמטי, היחסים עם הלקוחות שונו וההזמנות גדלו. אמנם חלק מהעובדים נאלצו לעזוב את החברה תוך הבנה והסכמה של הוועדים שהבינו ושותפו בתהליך אך תהליך הפרידה בוצע באופן הוגן ועבר בצורה חלקה.
לסיכום: חשיבות השינוי הביאה להתייעלות דרמטית ומהירה בגלל הבנה ושיתוף של כל הגורמים הנוגעים לשינוי.
איציק לב נייד 054-4546893 מייל: Levitzak@gmail.com
